Hay una frase en inglés que dice “first things first”. Aquí diríamos empecemos por el principio y, el principio de todo es siempre el mismo… una idea.
Si ya tenemos nuestra empresa en marcha, me parece que sería pertinente cambiar el concepto “idea”, por el de: “reflexión”. ¿Cuánto tiempo dedica usted a reflexionar sobre su empresa, su trabajo, sus objetivos, sus clientes? Poco me importa que usted sea el dueño, el gerente, un comercial, el director financiero de marketing o un operario de la cadena. ¡Hay que reflexionar y pensar! Esto que puede parecer de Perogrullo, no se hace en la medida e intensidad que se debiera. En primer lugar, la dirección de la empresa ha de tener claro qué es su empresa, a qué se dedica, en qué es diferente y, sobretodo, a donde quiere ir.
Independientemente que la dirección tenga que centrarse en algunos de los puntos detallados, ésta tiene que invitar a la reflexión al conjunto de su personal. ¡Un momento! No me malinterpreten: cada cual en su área y dentro de sus capacidades y criterios. No se trata que un encargado de producción tenga que opinar sobre la política de gestión de tesorería o de contratación de viajes para comerciales. Se trata que cada uno reflexione y lo haga de forma compartida, sobre las actividades y responsabilidades que le competen en la medida que sus conocimientos y experiencia le capaciten. Hay modelos que desprecian esta “limitación” de la intervención, pero a la hora de llevarlos a la práctica, estos modelos conllevan enormes conflictos sociales y personales con costes de difícil control y sobretodo una dispersión que solo nos lleva a la ineficiencia, desanimo y desconcierto general.
Está claro que las aportaciones son imprescindibles cuando éstas están avaladas por conocimiento, experiencia y una actitud de franca colaboración abierta, entendiendo y asumiendo cada uno sus responsabilidades. Una vez trabajado, todo esto debe plasmarse en un documento que llamaremos “Plan Estratégico”. Se trata de un documento consensuado, que va a presidir nuestras acciones y decisiones durante un periodo de entre tres y cinco años. ¿Les suena? ¿Me dejan ser malo? ¿Por qué menos de un 10% de las empresas de España lo aplican de forma efectiva y eficiente? Muy sencillo: porque toda la organización, desde la dirección hasta el peón del almacén están dirigidos por el peor enemigo de la gestión racional: “las urgencias”. Esas tareas no programadas que destruyen nuestras agendas, succionan nuestros cerebros y, de forma mágica, nos arrebatan las horas, los días, … son los gestores de nuestro tiempo.
Apreciado compañero de lecturas, independientemente que seguro que necesita, no un curso de “gestión del tiempo”, que seguro lo ha hecho ya, necesita implementar e inducir una “actitud” en su organización, en la que haya personas que estén para gestionar las urgencias, personas para vivir el día a día y personas que trabajen preparando el mañana. Pero de esto, hablaremos en el próximo capítulo.
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