¿Se le ocurriría a usted comer unas ostras sabiendo que están en mal estado? ¿Se lanzaría a 120 por una autopista sabiendo que los frenos no funcionan? Creo que cualquiera con dos dedos de frente mide los riesgos antes de hacer algo: no sé si por instinto o por proceso lógico.
En las empresas nos enfrentamos a diario, a tomas de decisiones fruto del devenir de nuestra actividad. Desde comprar a un proveedor u otro, a contratar a una persona u otra, hasta si lanzar la producción de un pedido antes de tener la confirmación o esperar a ésta. Lo cierto es que, en un importante porcentaje se suelen optar por opciones “no fatales” independientemente que pueda haber opciones mejores que las elegidas. Lo que está claro es que mejor o peor, pero las empresas van progresando de forma más o menos exitosa.
Hoy conversando con un amigo en las pausas mientras peloteábamos en un frontón comentábamos cómo había sectores que estaban realmente viciados. Uno de ellos es de forma clara y rotunda, el del automóvil. Nos hallamos ante multinacionales que nos han demostrado con hechos, más que probados, que tienen un modelo de gestión inoperante que les ha llevado, a la mayoría, a la ruina. Han sido modelos que han pasado por buenos momentos pero, que plasman de forma más que evidente, su insostenibilidad. Cuando han producido beneficios “gastronómicos” no han pensado en repartirlos con nadie, pero si han pedido, por no decir amenazado, a los estados “sopitas” ante la posibilidad de enviar a las colas del paro a cientos de miles de personas.
Pero ante éste modelo de gestión altamente ineficaz no solo se niegan a abandonar, sino que además quieren imponer a sus pobres proveedores. Resulta que después de reconocer que un porcentaje cercano a 25% de sus proveedores han tenido que cerrar, ahora piden más esfuerzos en mejoras de productividad. Es cafkiano: arruinan a cientos de empresas, envían a miles de personas a la calle y tienen el morro de pedirle a estos proveedores que rellenen los agujeros producto de sus errores de gestión.
Cegados por “iluminados” que les invitan a lanzar docenas de modelos y variantes por año no son conscientes del coste real de estos lanzamientos: moldes, desarrollos, homologaciones, coste de series cortas, incremento de referencias y complejidad de procesos,... De esta forma no hay Dios que sea capaz de ganar pasta de verdad. Si todo va bien (es decir si estamos en épocas de consumo desmedido) miel sobre hojuelas, pero no son conscientes que ese ritmo es insostenible y coyuntural.
Lo malo es que al final el que paga es el eslabón débil de la cadena: ese proveedor que ha creado su empresa con cien trabajadores, que ha puesto todo su patrimonio,... y que si acude al gobierno de turno, ni le reciben. Si quien llama a la puerta del presidente de comunidad de turno es un fabricante que le dice: diez mil directos y cincuenta mil indirectos y mis impuestos... ¿me ayudas?
Señores: hemos perdido el norte. No aplicamos el sentido común. Cierto es que gestionar grandes empresas es complejo y necesita de muchos técnicos y conocimientos, pero no olvidemos el sentido común. Yo les invito a que recuerden esto a todas las personas de su entorno, a sus jefes, compañeros, colaboradores,... Evangelicemos y reivindiquemos el sentido común ya que su ausencia se está convirtiendo en omnipresente.
jueves, 1 de abril de 2010
lunes, 29 de marzo de 2010
“CAPITAN DE MI ALMA” Nelson Mandela
Hace pocas fechas fui con mi mujer a ver una película increíble: “Invictus”. Una cinta llena de optimismo, bondad, generosidad en la que posiblemente se noveló una dura realidad. No obstante es muy gratificante, en momentos tan grises disfrutar de noventa minutos de positivismo en cornea.
Una de las frases que se escuchan, casi al final, reza “soy capitán de mi alma”. Hoy, comiendo con tres queridos amigos, salió la película en la sobremesa y, a parte de llenarme el espíritu de pensamientos positivos, me permití compartir mi interpretación de dicha frase. Esta interpretación quiero compartirla con ustedes ya que creo es interesante darle una vuelta al tema.
Enfrentados en un entorno tan complejo (no en la acepción de complicado, pero si de “enmarañado”) lleno de actores que intervienen, de influencias que desconocemos sus orígenes o alcances y en donde nuestra capacidad de controlar variables es muy limitada, creo que resulta más importante que nunca ser “el capitán de nuestras almas”. A nivel personal podríamos resumirlo con “tenerlo claro”, saber quienes somos, qué somos,… y a nivel empresarial viene a decir que hay que también tenerlo muy claro.
¿Qué significa tenerlo claro? No voy a filosofar en el registro personal, porque se me antoja excesivamente complejo y sobretodo demasiado pretensioso por mi parte si lo abordase. No obstante en el ámbito empresarial nos lleva a nuestra “misión, visión y valores”. Que queremos ser, qué queremos hacer y sobretodo “que sabemos hacer”. No podemos controlar la crisis, pero si nuestros actos, si la actitud y las acciones que emprendamos frente a ella. Desde impulsar y acelerar el lanzamiento de nuevas gamas de producto, hasta lanzarnos a abrir nuevos mercados o rebuscar nuevos nichos en los ya existentes.
Innovar no significa romper con lo que tenemos. Significa usarlo de distinta forma, aplicarlo de distinta forma, incorporando nuevas herramientas, nuevas variables y escenarios en los que actuar. Significa abordar nuevos proyectos con pasión, energía y sobretodo con un guión previo. No podemos despilfarrar ni un ápice de nuestros recursos: hoy son más necesarios y escasos que nunca.
Por eso les invito a reflexionar y tomar el timón de sus empresas, teniendo claro qué son, qué quieren ser y si hace falta ayuda externa subcontratarla para “hacer que las cosas pasen”. Todo es con-secuencia de algo: acción… con-secuencia.
¡Buen viaje capitanes!
Una de las frases que se escuchan, casi al final, reza “soy capitán de mi alma”. Hoy, comiendo con tres queridos amigos, salió la película en la sobremesa y, a parte de llenarme el espíritu de pensamientos positivos, me permití compartir mi interpretación de dicha frase. Esta interpretación quiero compartirla con ustedes ya que creo es interesante darle una vuelta al tema.
Enfrentados en un entorno tan complejo (no en la acepción de complicado, pero si de “enmarañado”) lleno de actores que intervienen, de influencias que desconocemos sus orígenes o alcances y en donde nuestra capacidad de controlar variables es muy limitada, creo que resulta más importante que nunca ser “el capitán de nuestras almas”. A nivel personal podríamos resumirlo con “tenerlo claro”, saber quienes somos, qué somos,… y a nivel empresarial viene a decir que hay que también tenerlo muy claro.
¿Qué significa tenerlo claro? No voy a filosofar en el registro personal, porque se me antoja excesivamente complejo y sobretodo demasiado pretensioso por mi parte si lo abordase. No obstante en el ámbito empresarial nos lleva a nuestra “misión, visión y valores”. Que queremos ser, qué queremos hacer y sobretodo “que sabemos hacer”. No podemos controlar la crisis, pero si nuestros actos, si la actitud y las acciones que emprendamos frente a ella. Desde impulsar y acelerar el lanzamiento de nuevas gamas de producto, hasta lanzarnos a abrir nuevos mercados o rebuscar nuevos nichos en los ya existentes.
Innovar no significa romper con lo que tenemos. Significa usarlo de distinta forma, aplicarlo de distinta forma, incorporando nuevas herramientas, nuevas variables y escenarios en los que actuar. Significa abordar nuevos proyectos con pasión, energía y sobretodo con un guión previo. No podemos despilfarrar ni un ápice de nuestros recursos: hoy son más necesarios y escasos que nunca.
Por eso les invito a reflexionar y tomar el timón de sus empresas, teniendo claro qué son, qué quieren ser y si hace falta ayuda externa subcontratarla para “hacer que las cosas pasen”. Todo es con-secuencia de algo: acción… con-secuencia.
¡Buen viaje capitanes!
jueves, 28 de enero de 2010
Cultura de empresa en tiempos de crisis
Les adjunto esta colaboración publicada en la revista Nueva Ferreteria.
martes, 29 de diciembre de 2009
¡FELIZ 2010!
Si me llamase Juan Carlos de Borbón empezaría este texto “en estas fechas tan señaladas...”; pero como no lo soy, no lo haré así.
Este será mi primer fin de año como empresario independiente. Para mí el fin de año suele ser época de balance, de recuperar los recuerdos de mi infancia en Argentina con mis padres, mis abuelos, mis tíos y primos. Allí era verano y venir a Europa supuso tener las Navidades como Dios manda: con nieve, frío,... No soy un fan de las Navidades más allá de crear en mis hijos momentos para que recuerden al igual que yo recuerdo los míos; ahora serán de alegría y con los años se tornarán tristes o como mínimo les pondrán esa mirada vidriosa cuando recuerden el árbol iluminado del salón, el Belén en el que conviven los Reyes, el Niño y la Virgen con Gormitis o Pocoyo. Supongo que es ley de vida.
Lo que si me provoca una reflexión más profunda es el inicio del año fiscal, el pistoletazo de partida a un año lleno de proyectos, actividades e ilusiones. Independientemente de los vientos grises que nos azotan, de las tristes perspectivas que nos dan los políticos y organizaciones empresariales, no me resigno en aceptar el triste designio; no por ello voy a bajar la guardia o escatimar un ápice de mi energía y entusiasmo. Lidero un equipo pequeño de profesionales preparados, motivados y ávidos de llevar a buen puerto nuestro proyecto empresarial: tengo mucha suerte.
Siguiendo con esta reflexión, son muchas las empresas que van a necesitar de equipos como el nuestro que les ayude a recuperar el sendero que les llevará a seguir desarrollando de forma exitosa sus proyectos. No somos los únicos pero si queremos formar parte de ese distinguido grupo de consultorías que acompañan a sus clientes a lo largo de un camino que ambos han de definir. Pretendemos analizar, planificar y ayudar a implementar los cambios necesarios. Nos definimos como “servicios y desarrollos de empresas” creo que dejamos claro nuestro objetivo: dar servicio y contribuir con el desarrollo. ¿Hay algo más gratificante?
Por eso les deseo a todos los que nos lean, que reflexionen y encuentren sus propios proyectos de desarrollo: construyan el futuro. Si no pueden solo, pidan ayuda. Desde Sharp-Management estaríamos encantados de hacerlo, pero si elige otro compañero de viaje, le desearemos los mismo: que tenga un 2010 lleno de entusiasmo, energía y trabajo, que el éxito será su consecuencia.
¡Feliz 2010!
domingo, 13 de diciembre de 2009
Y DE REPENTE… ¡UN ACIERTO!
¿Cuántas veces no hemos tenido un éxito fruto de la casualidad o del azar? Seguro que a todos nos vienen decenas de casos a la mente. ¿Cuántos aciertos han sido fruto de una estrategia, de un trabajo arduo para obtenerlo? No, no empecemos a buscar excusas, que nadie nos oye.
En un porcentaje muy elevado, los aciertos son… porque Dios existe (según los creyentes) o por “suerte” para los ateos. Pero a pesar que la “suerte” se busca y ésta ha de encontrarnos preparados, en muchos casos… es casualidad. No es que sea pesimista, al contrario, no obstante tampoco quisiera que nos endiosemos y que creamos que hemos sido los artífices de todos nuestros aciertos. El caso es que los aciertos, por norma general son fruto de muchas conjunciones que se producen en un momento. Es decir que de todas las variables y combinaciones de las mismas, se han dado unas que nos han sido razonablemente favorables.
Veamos un caso que podamos todos visualizar y hasta ponerles nombre en nuestras mentes. Ese cliente que nunca nos compra y al que no cesamos de visitarle, haciéndole el artículo sobre las bondades de nuestro producto, de nuestra gama, de nuestro servicio,… hasta ese día que, pasando el umbral de la puerta, ya sentimos algo raro: no sabemos si es malo o bueno, pero algo pasa. Mientras nos dirigimos a la recepcionista, podemos ver a nuestro interlocutor a través de las mamparas, discutiendo por teléfono de forma acalorada. Nos ve y nos hace un gesto con la mano que no sabemos interpretar. Tras saludar a la recepcionista, ésta nos dice lo evidente: está al teléfono. No obstante, cuando se gira para mirarle, éste le repite el gesto que no supimos interpretar y al que ella responde al segundo: “pase señor, pase”.
Incómodos, penetramos en su despacho, con el aire cargado, una sonrisa de compromiso en los labios y escuchando la bronca que se está llevando el interlocutor del nuestro. Tras varios segundos de pié, mirando el calendario de la pared y la montaña de papeles que corona la mesa del cliente, éste tras un “ya sabrás tu lo que haces” cuelga sonoramente el teléfono. Me mira, se rasca la barbilla y tras invitarme con un gesto a sentarme, me dice de forma directa “¿tu me puedes poner aquí X unidades de …?”. Le miro extrañado y le respondo con un “sí, por supuesto”. Tras regatear el precio y sacar un compromiso de desviar parte de su consumo a nuestra empresa, salgo del despacho con mi primer pedido bajo el brazo.
En este caso, esta casualidad se convierte en una causalidad; es decir fruto de una estrategia, una planificación y unas acciones coordinadas (las visitas, el stock,…). Lo malo es que no pille su demanda con el paso cambiado, sin stock, sin saber qué referencias pueden interesarle y “dejándonos caer” para la visita de cortesía. Por otra parte, si no hubiese sido yo y le hubiese visitado otro competidor, posiblemente éste se hubiese llevado el pedido. Pero en el fondo, a pesar que nos habíamos propuesto “estar en la mente del cliente” hemos tenido la suerte de entrar por la puerta en el momento oportuno. No es menos cierto que si no le visitase con regularidad, seguro que no hubiese sido yo quien entrase en ese momento. Pero no podemos obviar que, en el fondo, esto ha sido, en el fondo, una mezcla de causalidad (causada por todo el trabajo previo y mi visita) y casualidad (fui yo quien entró por la puerta).
Mi conclusión es que no podemos dejar las cosas al azar, al albor de la casualidad. Tenemos que trabajar de forma constante y razonablemente metódica para poder “comprar boletos” para que nos toque “esa casualidad”. De ahí que es tan necesario configurar y trabajar con una secuencia que incluya reflexión, planificación y acción, ya que, sin ella, estaremos, tarde o temprano, fuera del mercado.
En un porcentaje muy elevado, los aciertos son… porque Dios existe (según los creyentes) o por “suerte” para los ateos. Pero a pesar que la “suerte” se busca y ésta ha de encontrarnos preparados, en muchos casos… es casualidad. No es que sea pesimista, al contrario, no obstante tampoco quisiera que nos endiosemos y que creamos que hemos sido los artífices de todos nuestros aciertos. El caso es que los aciertos, por norma general son fruto de muchas conjunciones que se producen en un momento. Es decir que de todas las variables y combinaciones de las mismas, se han dado unas que nos han sido razonablemente favorables.
Veamos un caso que podamos todos visualizar y hasta ponerles nombre en nuestras mentes. Ese cliente que nunca nos compra y al que no cesamos de visitarle, haciéndole el artículo sobre las bondades de nuestro producto, de nuestra gama, de nuestro servicio,… hasta ese día que, pasando el umbral de la puerta, ya sentimos algo raro: no sabemos si es malo o bueno, pero algo pasa. Mientras nos dirigimos a la recepcionista, podemos ver a nuestro interlocutor a través de las mamparas, discutiendo por teléfono de forma acalorada. Nos ve y nos hace un gesto con la mano que no sabemos interpretar. Tras saludar a la recepcionista, ésta nos dice lo evidente: está al teléfono. No obstante, cuando se gira para mirarle, éste le repite el gesto que no supimos interpretar y al que ella responde al segundo: “pase señor, pase”.
Incómodos, penetramos en su despacho, con el aire cargado, una sonrisa de compromiso en los labios y escuchando la bronca que se está llevando el interlocutor del nuestro. Tras varios segundos de pié, mirando el calendario de la pared y la montaña de papeles que corona la mesa del cliente, éste tras un “ya sabrás tu lo que haces” cuelga sonoramente el teléfono. Me mira, se rasca la barbilla y tras invitarme con un gesto a sentarme, me dice de forma directa “¿tu me puedes poner aquí X unidades de …?”. Le miro extrañado y le respondo con un “sí, por supuesto”. Tras regatear el precio y sacar un compromiso de desviar parte de su consumo a nuestra empresa, salgo del despacho con mi primer pedido bajo el brazo.
En este caso, esta casualidad se convierte en una causalidad; es decir fruto de una estrategia, una planificación y unas acciones coordinadas (las visitas, el stock,…). Lo malo es que no pille su demanda con el paso cambiado, sin stock, sin saber qué referencias pueden interesarle y “dejándonos caer” para la visita de cortesía. Por otra parte, si no hubiese sido yo y le hubiese visitado otro competidor, posiblemente éste se hubiese llevado el pedido. Pero en el fondo, a pesar que nos habíamos propuesto “estar en la mente del cliente” hemos tenido la suerte de entrar por la puerta en el momento oportuno. No es menos cierto que si no le visitase con regularidad, seguro que no hubiese sido yo quien entrase en ese momento. Pero no podemos obviar que, en el fondo, esto ha sido, en el fondo, una mezcla de causalidad (causada por todo el trabajo previo y mi visita) y casualidad (fui yo quien entró por la puerta).
Mi conclusión es que no podemos dejar las cosas al azar, al albor de la casualidad. Tenemos que trabajar de forma constante y razonablemente metódica para poder “comprar boletos” para que nos toque “esa casualidad”. De ahí que es tan necesario configurar y trabajar con una secuencia que incluya reflexión, planificación y acción, ya que, sin ella, estaremos, tarde o temprano, fuera del mercado.
martes, 1 de diciembre de 2009
UN LEITMOTIV: LA ESTRATEGIA APLICADA
Puede parecer un simple juego de palabras, pero para nosotros, la clave de la gestión eficiente parte de este concepto tan simple. Si, el concepto es simple, pero no de fácil aplicación. Todos, en teoría, sabemos lo que tenemos que hacer, pero a la hora de hacerlo... bien la vorágine cotidiana, bien un “laissez faire” fruto que las cosas “no van mal” o sencillamente fruto de la falta del hábito necesario para sustraerse de esas “pequeñas” cosas “ladronas de nuestro tiempo”, no lo hacemos o lo hacemos a destiempo.
Pero hay un tema aún más grave: la falta de estrategia. Vamos a repasar juntos que supone tener una estrategia. No estamos hablando de esos bellos brindis al sol, fruto de una reflexión entre cuatro que plasman en un documento que solo será para sus ojos y los de los auditores de la ISO. Tampoco se trata de esa frase rimbombante colgada en todas las dependencias de una empresa, que por cierto nadie ha leído y que fruto de su “integración” en la decoración, ya nadie ve.
Una estrategia se trata de una “intención común” a toda la empresa. Fruto de muchas reflexiones con el mayor número de personas de la empresa y que deben estar inducidas por aquellas personas que tienen la visión de futuro del mercado, de la empresa y el conocimiento necesario para diferenciar a esta empresa de otras. Tras muchas tormentas de ideas y reflexiones multilaterales, se debe marcar una estrategia común. Una vez marcada, hay que invertir horas en compartirla con todos los empleados de la empresa, explicársela a los proveedores y transmitirla al mercado.
A partir de la estrategia desplegaremos las tácticas y las acciones para implementarla y para cumplir con nuestros presupuestos y compromisos. Éstas deben ser coherentes entre sí y con la estrategia. Tenemos que tener una base común en todas las actuaciones de nuestra empresa, ese punto en común es la estrategia. De ahí surge nuestra reflexión: nuestro leitmotiv debe ser nuestra estrategia. Si “vamos haciendo” o aplicando la GPI (Gestión Por Impulsos) desperdiciaremos una gran cantidad de recursos económicos, ilusiones, esfuerzos personales y tiempo, en “gestionar las derivas” porque sin tener claro en todo momento y todos, a donde vamos, terminaremos llegando a puertos no deseados.
Por eso les invito a que hagan, de forma muy preactiva y participativa, reflexiones estratégicas. Les invito a que definan muy bien que quieren, cómo lo quieren y luego que detallen cómo lo conseguirán. Una vez que esto esté hecho, no se olviden, de vez en cuando, de hacer un “seguimiento” de cómo están avanzando. Tracen un camino y asegúrense que están haciendo cuanto querían hacer, los resultados serán la consecuencia de sus acciones.
Pero hay un tema aún más grave: la falta de estrategia. Vamos a repasar juntos que supone tener una estrategia. No estamos hablando de esos bellos brindis al sol, fruto de una reflexión entre cuatro que plasman en un documento que solo será para sus ojos y los de los auditores de la ISO. Tampoco se trata de esa frase rimbombante colgada en todas las dependencias de una empresa, que por cierto nadie ha leído y que fruto de su “integración” en la decoración, ya nadie ve.
Una estrategia se trata de una “intención común” a toda la empresa. Fruto de muchas reflexiones con el mayor número de personas de la empresa y que deben estar inducidas por aquellas personas que tienen la visión de futuro del mercado, de la empresa y el conocimiento necesario para diferenciar a esta empresa de otras. Tras muchas tormentas de ideas y reflexiones multilaterales, se debe marcar una estrategia común. Una vez marcada, hay que invertir horas en compartirla con todos los empleados de la empresa, explicársela a los proveedores y transmitirla al mercado.
A partir de la estrategia desplegaremos las tácticas y las acciones para implementarla y para cumplir con nuestros presupuestos y compromisos. Éstas deben ser coherentes entre sí y con la estrategia. Tenemos que tener una base común en todas las actuaciones de nuestra empresa, ese punto en común es la estrategia. De ahí surge nuestra reflexión: nuestro leitmotiv debe ser nuestra estrategia. Si “vamos haciendo” o aplicando la GPI (Gestión Por Impulsos) desperdiciaremos una gran cantidad de recursos económicos, ilusiones, esfuerzos personales y tiempo, en “gestionar las derivas” porque sin tener claro en todo momento y todos, a donde vamos, terminaremos llegando a puertos no deseados.
Por eso les invito a que hagan, de forma muy preactiva y participativa, reflexiones estratégicas. Les invito a que definan muy bien que quieren, cómo lo quieren y luego que detallen cómo lo conseguirán. Una vez que esto esté hecho, no se olviden, de vez en cuando, de hacer un “seguimiento” de cómo están avanzando. Tracen un camino y asegúrense que están haciendo cuanto querían hacer, los resultados serán la consecuencia de sus acciones.
martes, 24 de noviembre de 2009
La elección... del cliente
Desde 1986 que soy titular del programa de viajeros frecuentes de una conocida línea aérea española. Desde entonces, he logrado el nivel “oro” en ese y en otros programas similares de toros competidores. He sido durante muchos años pasajero de clase business y hasta he recibido como premio de fidelidad, hace diez años, un viaje de ida y vuelta a Nueva York en Concorde. Hoy, a la excepción de vuelos intercontinentales, las compañías aéreas me han convertido en “subastador de viajes”.
Me explico: cuando antaño iba directamente a la web de una de las tres compañías en las que estaba afiliado a su programa de viajeros frecuentes, en busca del horario más conveniente, hoy rastreo en varias webs a la búsqueda del billete más barato en el horario que mas me interesa. Todo esto sin acudir ni a Ryannair ni a Easyjet. Me encuentro, a menudo, con unas diferencias, para el mismo vuelo que vale la pena atender. Sin ir mas lejos, mañana me voy a Palma de Mallorca y para el mismo vuelo tenia tarifas que variaban en un 100% (todas en turista). Esto no es grave y es producto de la oferta, la demanda, los cupos,… lo entiendo. Para mí lo grave es que hay compañías aéreas que han echado por la borda a un cliente fiel que les dejaba entre 25 y 40 mil euros al año en vuelos nacionales: un pasajero que “valoraba” mas cosas que el precio.
Mi reflexión a este respecto va más allá de la simple torpeza de las aerolíneas en el tratamiento de sus clientes “business”. De hecho su negocio en esa clase ha caído de forma alarmante: eso es el precio de su falta de destreza comercial, de su ceguera ante el cliente y prepotencia. Me preocupa usted señor lector. Me preocupa esa persona que trabaja en una PYME que, por motivos varios ha desenfocado al cliente, esa empresa que se ha olvidado porqué el cliente le compra. Ese es un pecado mortal en la empresa y a pesar que se recupere, ese cliente que pasa la cortina hacia turista, para pagar 100€ por un billete que pagaba 200€ y que a los pocos días ni espera el zumo y hasta se olvida de él, les costará mucho más de lo que piensan hacerle volver a las primeras filas de su avión y lo peor, lo harás por 150€, no por 200€ ya que un zumo no vale ese precio.
No se olviden de su razón de ser, no se olviden de estar “epidérmicamente” en contacto con el cliente, en mirarle a los ojos, en acompañarle es las reflexiones sobre sus gustos y querencias, por descubrir a su lado sus necesidades reales y las accesorias. Piensen juntos, imaginen juntos cómo será el futuro, jueguen a construirlo y dibujarlo que, aunque luego no vaya a ser así, en algo se parecerá y usted y su cliente tendrán una “experiencia compartida”, tendrán un vínculo real. En mi estancia en la industria auxiliar del automóvil, íbamos de la mano varios actores trabajando en el mañana, aportando ideas, soluciones, innovaciones,…
Me preocupa que la mayor parte de los anuncios de la televisión hagan mención al precio. Eso me dice que, de alguna forma, nos rendimos a entrar en esa batalla. Me parece triste y poco imaginativo. Tenemos que ser los más eficientes… EN TODO, precio incluido, pero sobretodo tenemos que estar presentes en la mente de nuestros clientes y para ello, que mejor forma de hacerlo, que hacerles parte de nuestro producto.
Me explico: cuando antaño iba directamente a la web de una de las tres compañías en las que estaba afiliado a su programa de viajeros frecuentes, en busca del horario más conveniente, hoy rastreo en varias webs a la búsqueda del billete más barato en el horario que mas me interesa. Todo esto sin acudir ni a Ryannair ni a Easyjet. Me encuentro, a menudo, con unas diferencias, para el mismo vuelo que vale la pena atender. Sin ir mas lejos, mañana me voy a Palma de Mallorca y para el mismo vuelo tenia tarifas que variaban en un 100% (todas en turista). Esto no es grave y es producto de la oferta, la demanda, los cupos,… lo entiendo. Para mí lo grave es que hay compañías aéreas que han echado por la borda a un cliente fiel que les dejaba entre 25 y 40 mil euros al año en vuelos nacionales: un pasajero que “valoraba” mas cosas que el precio.
Mi reflexión a este respecto va más allá de la simple torpeza de las aerolíneas en el tratamiento de sus clientes “business”. De hecho su negocio en esa clase ha caído de forma alarmante: eso es el precio de su falta de destreza comercial, de su ceguera ante el cliente y prepotencia. Me preocupa usted señor lector. Me preocupa esa persona que trabaja en una PYME que, por motivos varios ha desenfocado al cliente, esa empresa que se ha olvidado porqué el cliente le compra. Ese es un pecado mortal en la empresa y a pesar que se recupere, ese cliente que pasa la cortina hacia turista, para pagar 100€ por un billete que pagaba 200€ y que a los pocos días ni espera el zumo y hasta se olvida de él, les costará mucho más de lo que piensan hacerle volver a las primeras filas de su avión y lo peor, lo harás por 150€, no por 200€ ya que un zumo no vale ese precio.
No se olviden de su razón de ser, no se olviden de estar “epidérmicamente” en contacto con el cliente, en mirarle a los ojos, en acompañarle es las reflexiones sobre sus gustos y querencias, por descubrir a su lado sus necesidades reales y las accesorias. Piensen juntos, imaginen juntos cómo será el futuro, jueguen a construirlo y dibujarlo que, aunque luego no vaya a ser así, en algo se parecerá y usted y su cliente tendrán una “experiencia compartida”, tendrán un vínculo real. En mi estancia en la industria auxiliar del automóvil, íbamos de la mano varios actores trabajando en el mañana, aportando ideas, soluciones, innovaciones,…
Me preocupa que la mayor parte de los anuncios de la televisión hagan mención al precio. Eso me dice que, de alguna forma, nos rendimos a entrar en esa batalla. Me parece triste y poco imaginativo. Tenemos que ser los más eficientes… EN TODO, precio incluido, pero sobretodo tenemos que estar presentes en la mente de nuestros clientes y para ello, que mejor forma de hacerlo, que hacerles parte de nuestro producto.
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