Ya tenemos nuestro Plan Estratégico y la actitud y rigor necesarios para ponerlo en práctica. ¿Suena bien? Claro que si, ya hemos realizado parte del camino para convertir esos hábitos en parte de nuestro día de día, pero para ello, tenemos que instrumentar del desarrollo de nuestros “buenos propósitos”.
Para empezar, la dirección se tiene que creer la importancia de implementar de forma real estos nuevos hábitos. Resulta lamentable visitar empresas en las que los mandos intermedios son los que se lo creen y la alta dirección lo hace “porque hay que hacerlo”. Por eso es tan importante no reflejar en el Plan Estratégico nada en los que no creamos o que no vayamos a desarrollar de verdad. Al vendedor que no cree y no siente su producto, se le nota y no transmite la clave de cualquier proceso: la confianza. La dirección tiene que transmitirla e inducir esa actitud en los mandos intermedios para convertir esa “confianza” por la empresa, sus planes, en definitiva el futuro, en algo epidémico dentro de la organización.
Ahora, como ya he enunciado, tendremos que articularlo de forma racional, ordenada y eficiente. Esto lo haremos mediante los Presupuestos o Planes Anuales de Ventas y Acciones. Por una parte tenemos que tener muy claras y detalladas las acciones que desarrollaremos en el mercado, ante nuestros clientes y potenciales; acciones de promoción, desarrollo del mix de productos o servicios, de comunicación,… A partir de aquí iremos trazando todas las acciones que han de acompañar nuestros objetivos para conseguirlos consecuencia de nuestras actuaciones. Algunas son muy específicas, sobretodo las relacionadas con las ventas, la gestión financiera, las mejoras de procesos administrativos, gestión de la información… Pero no hemos de olvidar otras que, no por menos concretos son menos importantes: las reflexiones inducidas para crear una nueva gama de productos o para desarrollar una existente o bien para internacionalizarnos, conquistar nuevos mercados o simplemente trabajar en el desarrollo del conocimiento de las personas que configuran nuestra organización.
Todo esto que parece muy dispar ha de converger en el decálogo expresado en nuestro Plan Estratégico. Todo el mundo, independientemente de su responsabilidad o tarea de actuación ha de conocer y ser parte de ese plan trienal o quinquenal. Todos tienen que saber a donde va la nave ya que, de esa forma, no trabajarán en nada que haga derivar el rumbo de la misma. Habremos ganado en eficiencia, en calidad y sobretodo en proyecto: habremos logrado que nuestra empresa tenga un proyecto que pertenece y es producto del mayor número posible de personas que han de llevarlo a buen puerto.
Pero el tema que ya he enumerado y será objeto de la próxima columna resultará primordial: la acción.
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